底價轉(zhuǎn)高開，別無選擇

兩票制推行后，采用底價代理模式的廠家和代理商不應(yīng)該再浪費(fèi)時間討論是否底價要轉(zhuǎn)高開的問題，因?yàn)槌烁唛_別無選擇。

面對綜合醫(yī)改試點(diǎn)省份因推行兩票制而必須進(jìn)行的底價轉(zhuǎn)高開操作，廠家和代理商應(yīng)該花時間來共同討論雙方都可以控制而且必須決定的事，例如廠家要跟代理商一起討論商業(yè)渠道布局的事、代理商的職責(zé)和重新定位等等。至于底價轉(zhuǎn)高開后帶來的稅收影響問題，總體上雙方不可控，國家不會因?yàn)閺S家和代理商之間談得愉快而降低總體稅負(fù)。而可控的是雙方在總體影響范圍內(nèi)如何合理分配，這個可以在之后去友好協(xié)商。

商業(yè)渠道布局重中之重

底價代理模式下的商業(yè)渠道是扭曲和混亂的，主要原因是：

1、底價代理商模式下必須通過過票商業(yè)，而每個代理商的過票商業(yè)選擇都不同，今后的過票商業(yè)也不能再繼續(xù)。

2、過票后的商業(yè)渠道都由各個代理商自己負(fù)責(zé)，每個代理商考慮商業(yè)配送的選擇都方便、容易管理、歷史合作關(guān)系等等各自的因素，形成以各個代理商為中心的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

底價轉(zhuǎn)高開后代理商原來基于各自商業(yè)考慮選擇的商業(yè)可能需要整合優(yōu)化，而且各地在推行兩票制后的政策也可能對配送商業(yè)的選擇有要求，比如近幾年一直實(shí)行兩票制的福建就要求在10個配送區(qū)內(nèi)各選擇一個商業(yè)公司進(jìn)行配送。

所以，底價轉(zhuǎn)高開后商業(yè)整合和優(yōu)化的工作要盡快從以下方面入手來啟動：

1、了解每個試點(diǎn)省份在推行兩票制時對配送商業(yè)選擇的要求

2、了解區(qū)域內(nèi)主要商業(yè)的配送能力，主要是終端覆蓋能力，包括覆蓋終端的深度和廣度

3、梳理代理商現(xiàn)有終端狀況，包括終端的深度和廣度

4、評估區(qū)域內(nèi)主要商業(yè)覆蓋的終端與現(xiàn)有代理商經(jīng)營的終端是否匹配

代理商開放終端數(shù)據(jù)庫，深度與藥企合作規(guī)劃未來

終端數(shù)據(jù)是底價代理模式下廠家和代理商之間的一個死結(jié)，代理商一般都不愿意上報終端狀況，大部分藥企因收集不到代理商的終端流向而無法開展以終端為核心的精細(xì)化管理。

代理商現(xiàn)在是時候自己梳理終端數(shù)據(jù)并分享給藥企了：

1、底價轉(zhuǎn)高開后的商業(yè)渠道整合必須要以深度了解終端狀況為前提

2、由于商業(yè)的整合，代理商可能更多基于終端的實(shí)際流向來結(jié)算推廣費(fèi)用，因此未來必須清楚每個終端及其流向

代理商應(yīng)該從長遠(yuǎn)合作考慮、以開放的心態(tài)開放終端數(shù)據(jù)，與藥企攜手合作謀劃未來。藥企近期還要面對一致性評價、GMP飛檢等等很多的工作，代理商自身也有很多轉(zhuǎn)型的工作要做，雙方能在終端數(shù)據(jù)上減少時間就能在其他方面贏得時間。

代理商向CSO轉(zhuǎn)身

代理商理想的職責(zé)是標(biāo)準(zhǔn)的CSO職責(zé)，即只負(fù)責(zé)終端推廣，商業(yè)渠道應(yīng)該會過渡到廠家統(tǒng)一管理。對于很多代理商原有的招投標(biāo)管理、政府事務(wù)等都有經(jīng)驗(yàn)、資源等優(yōu)勢，廠家和代理商可以在這些方面進(jìn)行合理安排和過渡。

代理商變身CSO有很多需要工作要做，尤其是不少代理商對于開設(shè)公司基本沒有概念，有的代理商怕麻煩甚至根本沒有了解過公司設(shè)立相關(guān)的事，那么現(xiàn)在是時候去考慮了：

1、公司設(shè)在哪兒？開設(shè)公司需要做哪些準(zhǔn)備？找人代辦有沒有問題？

2、設(shè)立多大注冊資金規(guī)模的公司（盡管工商注冊已經(jīng)改革簡化了）？注冊資金是否影響到今后申請?jiān)鲋刀惏l(fā)票數(shù)量和最大金額問題？

3、公司的經(jīng)營范圍怎么設(shè)計？會不會影響到今后有些發(fā)票開不出來？

4、財務(wù)處理怎么辦？找專職、兼職還是代理記賬？會有什么問題？

5、放哪些人員到公司作為員工管理？人員的社保有什么影響？等等等等

所有上述這些問題，廠家和代理商都應(yīng)早做準(zhǔn)備。廠家和代理商攜手合作應(yīng)對行業(yè)變化，打造雙方之間友誼的巨輪！